5月19日，“佛山市2022年第一期民營企業家培訓班走進科達制造暨第三期佛山商道講堂”正式開講。北京大學國家發展研究院周其仁教授出席並(bìng)點評發言。佛山市工商聯（總商會）第十五屆執委會副主席、科達制造董事長邊程以《高質量發展時代下的企業戰略與文化轉型》爲主題
，向現場40餘位佛山企業家分享瞭(le)公司發展經曆、企業文化以及他的深刻思考。

董事長(zhǎng)邊(biān)程在佛山商道講堂上的講話内容：

之前接到講課的邀請，其實我在許多場合都不太願意講，看到今天參(cān)會的名單，70、80%都是董事長或總經理，我想認真講講，因爲感覺佛山的企業家相對長三角的企業家對於(yú)未來的思考太少！

《高質量發展時代下的企業戰略與文化轉型》這個标題有點大，其實我想分享的就是科達(dá)三十年來的酸甜苦辣，回顧一下科達(dá)的發展曆程，總結成功與失敗(bài)，跟大家好好交流一下。如果大家覺得裏面有一兩句有用，就沒有白耽誤大家的時間。

也許是冥冥之中，在“三十而立”之年好像科達的業績就“立”起來瞭(le)，其實這隻是一個湊(còu)巧，恰恰時間湊(còu)到瞭(le)三十年的時候經營的數字還不錯。

科達作爲“92派”企業之一
，是一幫(bāng)以創始人盧勤爲首的志同道合的知識分子響應小平同志南巡講話創辦(bàn)的。取名“科達”，就是“由科而達”的意思，科達天生就具有創新的基因。

那麽第一個我想講一講“戰略”，其實就是講講我們怎麽走過來，遇到過的一些關鍵的點，當時的思考以及其中可能有些正確(què)
、有些錯(cuò)誤的決策，拿出來跟大家分享一下。首先是陶瓷機械，也是我們上市時候的業務。

陶瓷機械是科達的主業，陶瓷機械分成四大部分，原料處理、成型、燒成、深加工。我們當時就是做深加工的設備——抛光線及磨邊機，上市的時候做瞭(le)2個多億銷售，2000多萬利潤。開玩笑說
，2個來億銷售
、2000萬利潤的企業到上海主闆上市瞭(le)
，好像對不起主闆，那就得想辦(bàn)法做大，你不做大怎麽在主闆裏混？

上市是科達(dá)最重要的戰略選(xuǎn)擇之一。上市之後，我們面臨的第一個問題就是增長空間。在2011年
，我們跟行業“老二”恒力泰合並瞭，在去年我們做到瞭曆史上最好的業績，銷售接近60億，國内國外的情況都不錯。其實在上市之前，1999年我就跟當時的力泰掌門人嚴國興私下聊過
，将來我們倆一定要合並，不合並的話我們倆都沒得好，我們倆沒得好，這行業也不會好。因爲同質化競争，互相壓價，這在每個行業都會出現。如果沒有與恒力泰合並(bìng)奠定的基礎
，這個行業就完瞭(le)
，沒有一家企業能掙錢，也不會有今天站在世界舞台上的科達。

除瞭(le)合並(bìng)恒力泰，另外一個戰略就是“全球化”。我1998年進入科達
，從進來的第一年開始我就拼命抓海外，以至於從前年開始到今年，受疫情影響，在海外業務員幾乎無法出去的情況下，這兩年我們陶瓷機械的海外訂單都沒有下滑，而且還略有上升
，而且基本上已經占瞭(le)一半。我覺得，未來科達陶瓷機械在正常年份時，應該是2/3市場在海外
，1/3在國内，因爲我們國家陶瓷的産能已經遠遠供大於求，一年100多億平方米的陶瓷磚産能，可能市場上也就50、60億平方米的消費空間。我進科達那天就想盡辦(bàn)法做出口，走“全球化”，當然“爬”瞭(le)20多年，才做到今天這個樣子。

如果說我們隻是做陶瓷機械，就算做到去年這麽輝煌，4個多億利潤
，按照今年的行情10倍市盈率就不錯瞭(le)，可能也就是40、50億市值的一個公司，如果真就這樣也不錯，也不能說是不行。但是我們現在計劃在未來3~5年在陶瓷機械闆塊上投資大概20、30億進行改造，如果說一個40、50億市值的企業投資20、30億進行改造，我肯定不敢投資，你也沒有能力投資。因爲在這樣一個高度競争、低利潤水平的行業裏不足以支撐(chēng)砸這麽多錢進行改造
。我們現在敢投資，恰恰因爲我們不斷地試錯，拓展瞭(le)别的行業。

我在2006、2007年就開始琢磨怎樣走出陶瓷機(jī)械行業，突破“天花闆低”的束縛(fù)。在這期間
，我們嘗試過工程機械、盾構機等行業，後來都放棄瞭，甚至進入瞭清潔煤制氣及環保治理領域，都不同程度遇到瞭失敗與挫折。在這之前，2003年的時候，我們投資瞭一方藥業，出資4600萬做瞭一方的大股東，在2015年全部賣掉的時候，連分紅共拿瞭15億回來，這是前期一個成功的投資。

此後，我一直找有增長空間、能把公司業績天花闆“拉高”的項目，直到在2016年的時候，我們跟廣州森大集團一拍即合，在非洲投資設廠做陶瓷。這個項目符合國家“一帶一路”倡議，已在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞内加爾、贊比亞五個國家建立生産(chǎn)基地，成爲當地的标杆工業企業，也是當地總統、總理經常參(cān)觀的項目。這塊業務是既有“面子”也有“裏子”，蠻有意義的。我十幾年前就意識到落後的國家機會更大，非洲對工業品的需求旺盛，這塊業務未來的發展前景巨大。未來，這塊(kuài)業務在區域上将從(cóng)非洲拓展到全球，在品種上從(cóng)陶瓷擴展到建材。“一帶一路”倡議爲在海外投資的中國制造業創造瞭很大的發展空間。

2017年，科達瞅準機會，在已經進入锂電池負極材料賽道的基礎(chǔ)上，入股中國規模最大的鹵水提锂項目——青海鹽湖藍科锂業，實現對新能源資源材料的投資布局。近年由於(yú)碳酸锂價格大漲，公司獲得相當可觀的收益。這絕對不是撞上瞭，首先我們在這行業裏已經“滾”瞭兩三年，知道這個材料是有價值的。因爲锂資源在全世界都是很緊缺的，而且藍科還有高锂鎂比分離的專有技術，我們買在手裏一定會賺錢；另外不要總想著占便宜，我們在談判過程中沒有壓價，要是當時别人松松手
，可能就賣給其他人瞭，也輪不到我們。

從大的投資戰略來講，上市之外，我認爲成功的也就是這麽幾個：第一個就是在陶瓷機械領域，合並(bìng)瞭(le)“老二”恒力泰，然後堅決“走海外”；第二個就是投資瞭(le)一方藥業；第三個就是在非洲投資設廠，最後就是對藍科锂業的投資。科達30年的發展
，有成功也有失敗，好在總體而言是錯的次數不少，但對的體量更大，而且目前確定下來的三塊業務未來前景都不錯。

以往的決策，現在對我來說的教訓就是：别什麽都自己說瞭(le)算。但是回頭看，去年全年的數據以及今年一季度的數據證明，到現在爲止，我還是錯的次數不少，但是對的體量比較大。從現在開始，我也絕對不像以前那樣幹瞭(le)，幾個億、幾十億的投資一個人拍腦子就幹，現在幾千萬的投資前期我都不管，由投資部負責，並(bìng)嚴格按流程推進
。

接著講講爲什麽上面的路子能走，表面來看是戰略選對瞭就行，其實我覺得科達(dá)這麽多年走過來，文化在這個過程中的支撐(chēng)作用比戰略本身更重要。

首先要和大家分享的是“财散人聚，财聚人散”。開玩笑地說，沒有創始人盧勤的這個理念，我進不瞭科達。“财散人聚，财聚人散”就是科達最大的起步文化。我覺得創新型企業、“專精特新”的企業，最需要的就是人才，而要吸引人才加盟，你得跟他合夥，共同創業、共同發展。正是因爲建立起良好的利益分配機制，科達由此凝聚瞭(le)一批志同道合的知識分子，共同朝著(zhe)既定的目标前進。在企業的發展過程中，科達曾六次推行股權激勵，真正讓“骨幹發财、員工緻富”，實現員工與企業共同發展。

第二個(gè)文化就是“企業的利益高於(yú)一切”。我進入科達後，我就跟董事長說，公司内部存在的“任人唯親”現象必須要清理，這些不清掉我就走人。如果一個企業小舅子管採購，小姨子管财務，老闆娘啥職務沒有，光在公司裏晃蕩，逮誰就罵誰，這樣的企業它能夠成爲一個創新型企業嗎？這樣的企業能搞好是不可能的！所以說爲瞭(le)企業的發(fā)展，任何個人的利益都可以犧牲。

第三個(gè)文化是“公私分明”。這個文化看起來很簡單，現在我們很多企業都做不到，供應體系裏邊總有家族、同學各種關系的影子。我們創始人盧勤去香港出差，回來時房費隻報一半，他說和太太一同去瞭，她辦的是私事，她的那一半房費不能報。盧勤把科達交給我的時候，他跟整個家族都開瞭會，所有湛江盧氏在佛山的，都不準和科達做生意，對錯都不準做。到現在爲止，我們(men)所有高管的親屬都不準和科達(dá)做生意，這是鐵律。

第四個(gè)是“人格平等”的文化。科達到目前爲止，公司不爲高管設置專屬車位，任何人都沒有固定車位，領導在食堂吃飯也與員工一起排隊
，沒有搞任何特殊。

第五個(gè)是“烏(wū)鴉文化”。科達曆史上每一年的總結大會都是在找問題，成績過去瞭就讓它過去，我們一直是在找錯，否定過去，追求著更好地“變”。

第六個(gè)是“求真文化”。我覺得在經濟領域必須得講真話，不能玩“城府”，必須求真
。領導說的如果跟自己想的不一樣，要下面的人猜，那得多累，所以做企業都必須直來直去，不說假話。

還(hái)有一個(gè)文化是“‘傻子’文化”。我們曾經有三個項目，即使賠錢，但出於對客戶的承諾，也會負責到底。我覺得在經營哲學裏面，掙錢一定是最終目的，但是每一單掙不掙錢真不重要，你必須對客戶講誠信，做生意就是要讓客戶滿意，滿意之後能不能有利潤，那是後話，那是結果。我們在2002年上市前做瞭股權激勵，給108個骨幹免費送瞭股票，然而到2009年上述科達股票可以兌現時，108個骨幹隻剩下44人。走掉的64人，包括别的沒有股票的骨幹，前前後後創辦瞭50多個企業跟科達競争。當時所有産品的主設計都走瞭，圖紙也出去瞭，但迄今爲止都沒有把科達“幹掉”。因爲這些企業的出發點就一心想著掙錢，在原材料上難免偷工減料。

如果你不把“客戶滿意”作爲第一要素，第一要素就是“賺錢”，我不賺錢我就不行，那這個企業最終一定不行。所以我覺得“傻”還是對的，這個社會把别人當“傻子”才是最大的“傻子”。在科達(dá)裏面，“傻子”也是一個文化的基礎(chǔ)，無論做事，還是做人
。

文化，支撐(chēng)著(zhe)科達這麽多年走過來。文化必須要與我們的經營邏輯相配合，如果你沒有這種文化，你的經營邏輯是持續不下去的。

第三個方面，我想跟在座的一把手交流交流，大家該想些什麽。我覺得我們做頭兒的，有幾個方面一定要想清楚，第一個是錢的分配，利益的分配。金錢這個東西如果把它看懂瞭(le)，然後你就知道怎麽分配。一把手看懂瞭(le)，整個公司公私分明瞭(le)，然後該給誰
，就給誰，這樣你才能夠有基礎(chǔ)去打造一個好的班子和團隊，以此吸引一批志同道合的人。

第二個是正確(què)看待個人的作用及他人的作用。一把手的價值就是把握方向不能走偏，但是我們現在很多一把手，經常覺得我最能，誰也不如我。對於(yú)企業來說，一把手的作用非常重要，企業的發展動力是你，障礙也可能是你，一把手必須對自己的能力有正確(què)的認識與評價，千萬不能覺得自己什麽都懂，什麽都能做，專業的事必須交給專業的人做，選好人才，用好人才，信任團隊，非常關鍵。

還有一個，我今天爲什麽想好好講一講，就是覺得佛山的企業家跟華東相比，最大的區别就是思考未來的東西太少瞭。每一個企業都必須要思考明天該(gāi)怎麽走，一把手你整天要想的就是改變(biàn)昨天，你不改變(biàn)就一定沒有未來。有一句話叫“變(biàn)是永遠不變(biàn)的”，過去走過的路徑基本上未來都得變(biàn)。

過去40年，包括陶瓷行業在内的中國制造業發展的最大法寶(bǎo)，就是裝備我們自己來搞，最終把它做到大産量、低成本、高效率，這是中國制造業發展的主線。但是走到今天不可能再往下走，這條路徑基本上走不動，未來沒有可以依賴的路徑。我們國家有一句話叫做“失敗(bài)乃成功之母”，但是我覺得更可怕的是“成功乃失敗(bài)之母”。過去很多企業家都取得瞭成功，但是如果你依賴過去的發展路徑不想改變，再往下走就可能走不下去，而且過去靠運氣，甚至靠某種膽量掙的錢，後半輩子可能經過“努力”把它賠光瞭，這是一個很正常的事情。

佛山企業家潛在的危機，是想未來的東西還是太少，怎麽樣能夠找到一條适合未來發展的道路？很多人因爲一頓飯、一個訂單(dān)就不去思考未來瞭(le)，是不行的，要向華東地區企業家們學習。

一家企業能不能偉大，要看核心管理者有沒有一定的格局。企業和國(guó)家一樣，都是一個(gè)組織，格局決定結局，思路決定出路。如果一把手覺得什麽都應該是自己的，什麽利益都是自己的，權利也是自己的，然後什麽輝煌也是自己的，走到哪都是我很偉大，那麽這個企業一定不能偉大！一定程度上說，小企業在做事，大企業在做人。核心管理者的境界必須要提升，因爲管理者做人的哲學也會(huì)深刻地影響到企業。在某種意義上說，做企業不是在戰勝(shèng)别人，而是在戰勝(shèng)自己。

北京大學周其仁教授點(diǎn)評(píng)：

邊程董事長的演講給我的觸動很大。改革開放以後，佛山制造的成就非常顯著。但是把時間尺度往前拉，把曆史看得遠一點，其實中國制造早在古代就很厲害。雖說中國是以農業立國，但是從今天全球市場競争的角度來看，中國的農産品在世界上並不怎麽有名。中國古時候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思，還有海上、陸上絲綢之路，絲綢是非常具有獨到性的工業制造産品，瓷器也是工業制造産品。由工業制造而孕育出包括佛山在内的中國古代“四大名鎮”。但回頭看還是充滿遺憾，現在留下來的隻有工業制造産(chǎn)品出産(chǎn)的地名，卻沒有一家知名的商号、品牌留下來。我們今天所有的努力，我們祖先都努力過，但是爲什麽沒能留下一個好牌子，沒能留下在消費者心目中會長(zhǎng)久起作用的影響力。這個事情值得我們去反省。

科達30年的發展經曆是佛山企業的一個縮影，其經驗也值得其他企業借鑒學習。科達的企業發展經驗有幾點值得企業家們參(cān)考
：第一是戰略，戰略不可能都對，但是至少要做到對的多一點，要注重總結經驗教訓，不能重複犯緻命性的錯誤；第二是要有文化支撐戰略。不然遇到調整的時候隊伍跟不上，信任跟不上；第三是企業中做決策的“關鍵少數”非常重要。科達在面對低谷的時候，決策者的角色就非常重要，堅持及提前布局才能帶領團隊走出來。現在面對新冠疫情及多重壓力，企業中誰當家長，怎麽當家，份量就顯出來瞭(le)。

佛山民營企業要努力走出家族制，親屬關系就一定可靠嗎？我們古代從(cóng)整個國家來看都是按家族血緣關系組織起來的，爲什麽叫“國家”？國如果姓李，那就是李家的，是唐朝，國如果姓朱，那就是朱家的，是明朝。可是我們這種以“一家”來控制一個大的社會，它内生就不穩定。不要認爲親情關系能做事，親情關系就是親情關系。雖然親情不可或缺，但是用親情去做事，從(cóng)古代開始就發現不合适。中國曆史上的動亂，一大半都是“國”當家的最大家族裏頭出瞭(le)事，再強大的王朝兒子越多，越容易出現動亂。

不靠親情靠什麽？邊(biān)董剛才有一個詞很關鍵，要用共同的志向，不一定有親屬關系。不是親屬關系怎麽能結成一個組織？我們要靠契約關系，要靠志同道合，要靠契約約束，建立基於(yú)共同目标、戰略、紀律、契約的現代企業組織。現代企業的信任可以比家族關系可靠。

現代的産業就跟古代的遊牧業一樣，是走來走去的。工業革命，從英國發起，很快就蔓延到德國，德國是後起的，美國是後起的。美國起來以後，要素價格都貴瞭，然後産業轉移到日本，再到韓國，再到中國台灣，亞洲四小龍就起來瞭。接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來瞭。重要的是，這個邏輯沒有停下來，它還會走。越南、印度、老撾也是一樣的。當前，中國企業應該打入全球市場，争取更大的發展空間。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住，如果我們整個産業都是眼睛看不遠，耳朵聽不清，未來發展的很多機會可能就沒瞭。

面對新冠疫情等挑戰，企業首先要爲最壞的情況做好準備，同時“向死而生”，練好以精益化爲主的平常功夫；在平常功夫之外，企業中的“關鍵少數”還要練好拓展市場的“非常功夫”。

拿著世界地圖做事情，不要自我設限。企業創辦在佛山，不意味著産品隻能賣在佛山，不意味著産品隻能賣在中國，沒有這個道理。

科達制造能夠殺出重圍，就是不局限在一個狹小的市場裏頭，不斷擴展市場的結果。現代産業就是走來走去的，今天中國的企業家先殺出重圍的，有責任把我們的工業制造的能力、管理的能力帶到新的地方去，讓原來不能享受的人享受這種産品，這是這一代中國企業家的使命。如果沒有企業家，光有便宜的勞動力，光有便宜的土地，就不能成就産業轉移。