爲支持公司戰略及業務發展
，推進人才梯隊(duì)建設，提高公司人員管理水平，1月29-30日，科達(dá)智慧能源第一期骨幹培養培訓班第三次培訓在科達(dá)制造安徽基地順利舉行。

此次培訓分爲文章學習、團隊籃球、精益實踐、學習彙報(bào)和總結等四個環節進行，單(dān)項活動積分滿分爲5分，按名次得分
，其中單(dān)項第一名5分，第二名4分，第三名3分
，第四名2分；最終三項得分累計最高組爲本次特訓營第一名。開/營/動/員

在培訓開始前的開營動員環節中，科達智慧能源總經理張峰說到，企業發展靠大家，公司正圍繞“兩山一海”（佛山、馬鞍山、海外）積極奮戰，此情此景下，個人必須提質提效、快速成長(zhǎng)以達到自我的全面提升，與公司共同成長(zhǎng)，希望各位參(cān)訓學員沉下心來珍惜難得的學習機會。

文章學習

随後(hòu)，全體參(cān)訓學員分爲4組，進入文章學習環節。

在管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有時候，遇到一些很難解決的問題，我們往往會思慮過多，陷入精神内耗。本次培訓特意提前整理瞭(le)2篇文章供大家學習體會。各組學員針對本次培訓列出的10個問題及答案和7個建議，進行深入而細緻的探讨，全體組員各抒己見
，熱烈讨論並(bìng)確定彙報人（後附10個問題和7個建議完整内容，供分享）。

團隊籃球

分組文章學習之後，進入團隊(duì)籃球賽環節，四組學員兩兩組隊(duì)，分爲A、B兩組。籃球比賽是一項需要團隊(duì)合作的運動(dòng)，而默契與配合則是在比賽中取得勝利的關鍵。無論球員個人的技術水平如何高超，如果不能與隊(duì)友緊密合作，取得默契的配合，就難以在比賽中獲得成功。

在比賽的每個瞬間，默契是一個微笑的眼神、一個精準的傳球、一個默契的移動，這一切都在見證著(zhe)團隊的力量。通過共同目标的認同、溝通互助、瞭(le)解隊友特點，以及分工協作，團隊将實現奇迹，展現出團結拼搏、頑強向前的籃球精神。

以此爲原則，在比賽的最後一節，兩組分别安排一位女同事上場(chǎng)，将現場(chǎng)氣氛推到一個(gè)小高潮。

精益實踐

在随後分組進行的精益實踐課程中，模拟招投标工作設定瞭(le)電動燈籠的制作、述标等環節，本節培訓分兩輪進行，在第一輪中，要求各組在規定時間内完成電動燈籠制作，並(bìng)在展示環節中進行評分。

在接下來的第二輪中，整體氛圍明顯變(biàn)得緊張起來，各組學員分工有序，搶抓時間
，又好又快的完成第二輪燈籠制作
，並(bìng)在各組内選出人員進行述标工作，最後由科達智慧能源總經理張峰總模拟賣家進行評分。

學習彙報和總結

30日上午
，經過前一天的文章學習、團隊籃球和精益實踐3項課程，各組充分讨論，並(bìng)整理出PPT、XMind等資料，進行分組彙報(bào)，並(bìng)從每組中選出2位連同張峰總一起合計9位評委進行多維度評分（評委不參與本組彙報(bào)評分）。各組彙報(bào)以文章學習環節中的10個問題和7個建議爲大綱，結合各自或各組工作内容進行彙報(bào)。

随後，各在場(chǎng)學員紛紛發表自己的觀點(diǎn)，就培訓結合實際工作進行深度溝通交流。

頒/獎/環/節

最終，經過公開唱票及評分核算，科達智慧能源海外光儲聯隊獲得積分第1名，由總經理張峰贊助現金獎金2000元，並當場頒發。

最後，科達智慧能源總經理張峰做總結發言，張總在發言中提到，就學習彙報和總結環節中大家的表現來看，此次培訓會效果顯著，也希望大家能夠将培訓中所學習到的知識傳幫(bāng)帶到部門的每一個員工，並(bìng)最大程度的應用到日常工作中去，學以緻用，在今後的工作中發揮帶頭作用，以身作則，不斷提升自身能力，以适應公司日新月異的高速發展，也爲自身赢得更爲廣闊的職業發展機會和空間，也勉勵大家齊心協力
，共創輝煌。

附
：

文章一：十個問題

十個問題

1

問題1：爲什麽明明懂得瞭(le)很多道理，卻還(hái)是做不好事情呢？

答：“講是講，做是做，做起來並(bìng)不容易。”對於絕大部分人來說，知道與做到中間，隔著(zhe)太平洋的距離。他們永遠停留在“知道”的舒适區，不願付諸行動。但是，光有理論沒有實操，就什麽問題也解決不瞭。所以，别畏難，先幹起來就對瞭。在做事的過程中，不斷糾錯和調整，進而深化你的認知，沉澱爲你的經驗。

問題2：員工不喜歡(huān)公司制定的制度
，問題出在哪兒(ér)？

答：“世上絕沒有無緣無故的愛(ài)
，也沒有無緣無故的恨。”管理就是要從識人心、懂人性開始，如果不能激發正向的能量
，不能讓員工更加積極主動，那麽有制度還不如沒有。實際上每家好的公司都是靠制度和文化起來的，如果大家不喜歡
，說明制度的設計不符合人性。比如，你們定瞭(le)激勵制度，如果是好的員工都在罵，那麽這個制度肯定不行
。如果所有人都拿不到錢，那麽這個制度也不行。好的制度一定是讓做得好的人很開心，對不起那些做得不好的人。所以，制度的制定都是從人性開始的， 要激發善的一面，束縛惡的一面，這就是管理講的理解人性。人性有善惡兩面，都要在制度中體現
。

問題3：能不能給1份工資，讓員工幹(gàn)3個(gè)人的活？

答：“你要母雞多生蛋，又不給它米吃，又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草
。世界上哪有這樣的道理。有些領導張口閉口談貢獻，但從來不說回報(bào)的事。但正如查理·芒格所說：“如果你想說服别人，就要訴諸利益，而不是講道理。”所以，想驅動員工，你就一定要做好激勵。對那些有貢獻，創造瞭(le)價值的人，一定要大力獎勵，給他足夠多的錢，匹配上他的付出。談錢，才是對貢獻者最好的尊重。

問題4：遇到瞭(le)不公正的待遇
，付出和收獲不成正比，怎麽辦(bàn)？

答：“這個世界上絕對的公平或者絕對的不公平，是不可能的。對於上級來說，有些事情想不到，有些事情想錯瞭(le)，有些事情安排不恰當，是難免的。許多不公平的事情要逐漸走向公平。”稻盛和夫曾說過：“公平並(bìng)不是一切
，在組織中，要注重公正而不是平等。”職場上沒有什麽絕對的公平
，隻有相對公平。可能你在職場做得最多，成績最好，最後晉升的卻是其他人。倘若你暫時改變不瞭(le)這種“不公平”的環境，那你要學會掌握規則和規律，在相對公平裏爲自己謀福利、争利益。而對一個組織而言，也許做不到完全公平，但一定要公正，不能讓強者受委屈，讓弱者占便宜。

問題5：性子比較急，做事情急於(yú)求成怎麽辦(bàn)呢？

答：“十分急瞭(le)辦不成事情，越急越辦不成，不如緩一點兒，波浪式地向前發展，這同人走路一樣，走一陣要休息一下。”在職場上，有些人做事情急於求成，心浮氣躁，經常患得患失，覺得自己都已經付出瞭(le)，怎麽還沒有回報？都已經努力瞭(le)，怎麽還沒有結果？事實上，一個人越是急躁，越容易犯錯
，很容易給自己的團隊帶來災難。真正的高手做事情，尊重時間，尊重規律，耐得住性子，不著(zhe)急，紮紮實實做事情，功夫到瞭(le)，自然會有好的結果。

問題(tí)6：業務做不出來(lái)，如何破局？

答：“凡是憂愁沒有辦(bàn)法的時候，就去調查研究，一經調查研究，辦(bàn)法就出來瞭(le)
，問題就解決瞭(le)。”

作爲管理者，當你業務做不出來的時候，當你不知道怎麽幹的時候，不要在辦(bàn)公室裏紙上談兵，你要去跑客戶，做調查研究，從客戶那裏找答案
。稻盛和夫說：答案在現場(chǎng)，現場(chǎng)有神靈。客戶總是會告訴你答案的。創新業務怎麽做，用戶體驗怎麽做，服務品質如何提升，這些問題的答案，你都要從客戶那裏去尋找。

問題7：爲什麽(me)問題越解決(jué)越多？

答：“如果有問題，就要從(cóng)個(gè)别中看出普遍性
。不要把所有的麻雀統統捉來解剖，然後才證明‘麻雀雖小，五髒俱全’。”很多人在遇到問題時
，第一反應就是就問題解決問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳。

比如，銷售不行瞭，就狠抓銷售；人才不夠瞭，就瘋狂招人；成本太高瞭，又忙著(zhe)裁人；效率太低瞭，就趕緊上系統……但是，這麽做往往最後效果並(bìng)不好。因爲你隻看到瞭一個點，一個具體的問題，卻沒有看見這個問題背後的真問題。因此，你一定學會做系統化的思考，看見各要素之間的關聯，不斷向往下挖，找到最核心的、最本質的地方。看穿事物本質，你才能從根本上解決問題。

問題8：公司老員工沒有上進(jìn)心，怎麽辦(bàn)？

答：“我們的同志不要靠老資格吃飯(fàn)，要靠解決問題正確(què)吃飯(fàn)。靠正確(què)，不靠資格。”

我始終認爲，一個人價值的高低，不是看資曆，而是看他解決問題的能力。有些人資曆很老瞭(le)，經驗也很豐富，但很容易陷入慣性思維中，遇到一些新的問題，新的變化，就不知道怎麽辦(bàn)瞭(le)。資曆是過去，能力看現在。遇到問題解決問題，看穿因果拿到結果，這類人才是最貴的。能解決多大的問題，就有多大的價值。

問題9：爲什麽(me)越忙越拿不到結(jié)果？

答：在任何一個地區内，不能同時有許多中心工作，在一定時間内隻能有一個中心工作，輔以别的第二位、第三位的工作……上級機關也不要不分輕重緩急地沒有中心地同時指定下級機關做很多項工作，以緻引起下級在工作步驟上的淩亂，而得不到確(què)定的結果。在管理工作中，有80%的事情都是繁瑣的小事，隻有20%是真正重要的事情。作爲管理者，你要提升效率
，就一定要抓重點(diǎn)，明確(què)關鍵工作是什麽
，對事情的輕重緩急進行排序，要事爲先，把那些不重要的事情放在後面
。在給下屬布置工作時，你自己要想清楚，明確(què)事情的優先級，如果你自己這裏都亂的
，那下屬隻會更亂
。

問題10：2024，一切都會(huì)好起來(lái)嗎？

答：“像我們常說的那樣，道路總是曲折的，前途總是光明的。”2023年已經過去瞭(le)。2024年會怎麽樣？沒有人知道，一切都是撲朔迷離的。或許會有很多新的機會，或許依舊會有很多的挑戰。無論遇到何種情況，隻要我們堅定信心，堅定不移地做正確(què)的事
，美好就一定會發生。

文章二：七個建議

七個建議

将軍趕路，不追小兔

美國股票投資家傑西·利弗摩爾提出過一個最小阻力原則
，用來形容股票中的價格浮動與阻力的關系。在工作中，也存在“最小阻力路徑”。什麽意思呢？就是當我們在做事時
，總是做最簡單且不重要的工作，因爲這些工作阻力最小。舉個簡單的例子：寫TDL(每日工作清單)是非常重要的，能幫(bāng)助我們做到要事當先，通盤思考。但你早上卻不願意寫TDL，因爲要花大量的時間，要進行深度思考
。最後，你把這一部分時間
，用在瞭(le)處理一些不重要的微信消息上。你在其它事情上也是如此，總是做最容易的工作。等一天過去瞭(le)，你猛然驚醒，你隻做瞭(le)一些無足輕重的小事
，而真正重要的工作，根本沒有取得任何實質性的進展。

所謂将軍趕路，不追小兔。在艱難的2024，作爲管理者，一定要有杠杆思維，必須将你的資源和精力，用在最重要的事情上。所以我建議你，要聚焦在目标上，避免瞎忙。聚焦在客戶上，解決客戶的需求從(cóng)而創(chuàng)造客戶。聚焦在價值上，在高價值區做事實現價值最大化。

把背包扔過牆

2024年，是較爲艱難的一年。業績壓力非常大，這時候，你的面前存在一堵高牆。如果你恐懼瞭(le)，就容易退縮。怎麽辦？方法很簡單，就是直接把背包扔過去。這樣，你一定能夠想方設法翻過去。我舉一個酵母自己的例子。2020年2月，由於疫情的原因，酵母不得不将在線化轉型提前。當時，我從公司選瞭(le)幾個年輕人，組成瞭(le)在線化運營部門，嘗試著(zhe)去做直播，做短視頻。這是一場沒有退路的生存之戰，但沒有一個人退縮，團隊中每個人都積極發揮作用，去解決一個又一個的困難。最開始，我們連直播的工具，手機、支架，這些都沒有。我們的技術小哥，跑瞭(le)半個北京城去買工具，北京疫情已經很重瞭(le)，線下店基本上都關瞭(le)，很難買到。我們隻能有什麽，就買什麽，後來，我們設法湊夠瞭(le)工具，用一部舊手機在我家裏開始做起直播。那，怎麽做直播呢？沒有人真正懂得怎麽做。我們就從0到1，一點一點地學，每次直播完都及時進行複盤，争取下一次比這次好。最後不到1年的時間，實現瞭(le)從0到100萬的跨越。所以不要害怕，面對看似跨越不過去的高牆，反而要逼自己一把。

埃隆·馬斯克在自傳(chuán)中寫道：“我的人生開挂，是因爲我意識到世界是個巨大的草台班子。”當你把自己置於(yú)一個巨大的壓力下，也就能激發自己的潛力。等你熬過去，再回頭看，會發現，困難沒有那麽難以逾越。在沒有退路的時候，往往就是勝利之路。

将軍，總是在深夜擦劍

管理學家勞倫斯·彼得提出過一個彼得原理，大意是員工在企業中，會被不斷提升到他所不能勝任的地位。舉個例子，你原來可能是一個Top Sales，因爲幹得好，就被提拔到瞭(le)管理崗位。但實際上，你其實是不太具備(bèi)管理的素養的。2024，要打勝仗。團隊能否取得勝利，很大程度是由團隊的管理者決定。

所以，一定要下一點笨功夫，補(bǔ)齊自己的能力。你是基層(céng)管理者：

第一個，要轉變你的工作思維，從自己行，到團隊行；第二個，你還要打破時間的囚徒困境；第三，提升工作技能，你要從管理自己，到領導他人。如果你是中層管理者，你是高管，對你的要求是更高的。從一線經理到CEO，需要完成6次領導力轉型。怎麽辦(bàn)？就是要知道自己不知道，不斷學習，修煉自己的基本功。改變自己是最難的，因爲有慣性的誘惑，但别無他法。董宇輝說過一句話，我特别喜歡：“隻有年輕的将軍才悔恨過去，熟練的将軍都是在深夜裏擦亮劍，準備下一場戰鬥。”2024，管理者，必須做一個深夜擦劍的将軍。每一天，都是一場新的戰鬥，要時刻準備著(zhe)。

有一種(zhǒng)默契，叫做“我懂你”

要打勝仗， 就要驅動員工。很多時候，我們驅動不瞭(le)員工，是因爲我們都是從自己的角度出發，站在自己的立場去考慮問題。但我要告訴你，員工隻會從自己的維度考慮，員工隻會爲自己而奮鬥，他不會爲你而奮鬥，這就叫不變的人性。如果你不關心他想要什麽，他就會認爲那是你的目标，跟他沒關系，他也就沒有執行力。怎麽辦(bàn)？就是你要去瞭(le)解員工，知道他們想要什麽，有什麽心靈扳機。查理·芒格說過一句話：訴諸利益，而不是訴諸理性。昨天我也寫過一篇文章，驅動員工，靠的不是理性，不是大道理。當你懂他，你能将他想要的和你想要的結合在一起。他工作，是爲瞭(le)自己的事業而奮鬥，他就會有内驅力。所以，管理者和員工之間，有一種默契，叫做我懂你。因爲懂你，所以不要求你對我忠誠，而是要對我們共同的目标忠誠。

既要當(dāng)“爹”，又要當(dāng)“媽(mā)”

什麽意思呢？2024年，是生死存亡的一年，你必須得爲團隊負責。爲瞭(le)生存，爲瞭(le)團隊的利益，爲瞭(le)拿到結果，你要苛求過程，對下屬高标準，嚴要求。因爲對目标執著(zhe)，對勝利渴望，這時候你會拼命去追下屬的過程，追下屬的結果。這麽做，有助於完成業績。但是你一門心思撲業務時，也不能忽略掉人。狀态是第一生産力，當他們狀态不好的時候，要幫助他們調狀态。在他們做得好的時候，要給他們真誠的鼓舞。在幹得不好的時候，也要有安慰和鼓勵。在能力不夠的時候，你也要親自去輔導，去傳幫帶。既當爹又當媽，一手業務一手人，這樣才能做好管理，帶好團隊。

好日子、壞(huài)日子，都要貼地飛(fēi)行

有人說，2024，像極瞭(le)1929。其實大多數事情，都是周期性波動的，有陽光明媚的好日子，當然也有下雨的壞日子，總是交替出現。怎麽辦？我認爲，一定要有貼地飛行的能力。在這裏是什麽意思呢？就是成爲一個悲觀的樂觀主義者，要做最壞的打算，但要做最好的準備。你得一直專注當下，走好每一步。勝算，往往取決於精密的計算。所以，你一定要進行拆解，你的目标是什麽，目标實現的最佳路徑是什麽，有哪些資源可以調用？目标落實到個人，每月、每周、每日做些什麽？日本經營之聖稻盛和夫先生說：“以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天；以本月一月的勤奮，完成本月的任務，就能看清下月，以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。”你腳踏實地，做好每一天的工作，随時帶著(zhe)雨傘，就不會害怕下雨。

先飛起來，在空中加油

最後，我想給你的建議是，你一定要敢於(yú)拍闆，敢於(yú)行動。很多管理者，愛(ài)追求完美，總是在權衡利弊，一直不敢做決策，最後就變得猶豫和糾結。但2024年，環境很嚴峻，機會不等人，你對人的決策要慢，但對事的決策一定要快。巴頓将軍說：“現在立即執行一個好的計劃，比下周執行一個完美的計劃要好。”在戰場上打仗，再精密的部署，都不能保證你獲得勝利。形勢瞬息萬變，因此在有一定的準備後就投入戰場，在打仗的過程中，進行調整，從而提高獲勝的概率。

所以，不要停留在原地，哪怕決策錯誤，也比沒有決策要好。你看到瞭(le)機會，就要先飛起來，然後在空中加油，在複盤和疊代中，找到正確(què)的路，比停留在原地，不斷内耗更有意義。凡事先搞起來，就能解決80%的問題。

做管理其實是很難的。但所有的偉大，都是在艱難中熬出來的。2024，幹就對(duì)瞭(le)！